在《管理的實(shí)踐》一書中，德魯克指出，企業(yè)在選拔來(lái)自外部的管理者的時(shí)候，大約3個(gè)中有1個(gè)是準(zhǔn)確的，即準(zhǔn)確率在33%左右。把該數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)中，依然有效。就國(guó)內(nèi)企業(yè)的平均水平而言，這個(gè)數(shù)據(jù)尚未超過(guò)30%，即使在管理水平較為領(lǐng)先的一些西方企業(yè)，這個(gè)數(shù)據(jù)也始終在50%左右徘徊。因此，盡管我們?cè)趯?shí)踐中已經(jīng)找到了一些效果較好測(cè)評(píng)活動(dòng)決策模式，但是我們不禁還要進(jìn)一步追問，這個(gè)比例能否更高？是否存在最佳的決策模式？
就外部招聘而言，答案還不能肯定。一個(gè)人進(jìn)公司后的未來(lái)業(yè)績(jī)要受到很多因素的影響，例如發(fā)展機(jī)會(huì)、同事關(guān)系、擁有資源、公司發(fā)展?fàn)顩r等多種因素，其中還包括許多不確定因素，因此，我們尚不能找到萬(wàn)無(wú)一失的方式來(lái)確保選拔的準(zhǔn)確性。
但是，這并不表示我們?cè)谶@種低準(zhǔn)確率面前無(wú)能為力，實(shí)踐證明，我們可以采用合適的決策模式來(lái)提高選拔的準(zhǔn)確性，并且避免出現(xiàn)一些基本失誤。
測(cè)評(píng)活動(dòng)一般包括了如何設(shè)定測(cè)評(píng)指標(biāo)，如何就這些指標(biāo)進(jìn)行訪談或觀察，以及如何進(jìn)行打分、整合評(píng)分和評(píng)價(jià)等。測(cè)評(píng)活動(dòng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是決策，到底該選哪位候選人是這個(gè)環(huán)節(jié)必須回答的問題。是否可以根據(jù)整合后的評(píng)分和定性評(píng)價(jià)進(jìn)行決策？是否可以按照分?jǐn)?shù)的高低最優(yōu)而用？眾多考官意見不合時(shí)該如何抉擇？不同的決策模式將會(huì)帶來(lái)不同的決策結(jié)果。而決策的結(jié)果關(guān)系到公司是否找對(duì)了人。如果人沒找對(duì)，招聘的成功率又從何談起呢？因此，測(cè)評(píng)最后的決策模式選擇非常重要，那么最佳決策方式又是什么？
決策學(xué)派的學(xué)者比較了五種群體決策方式，通過(guò)大量樣本的實(shí)踐，來(lái)對(duì)比不同方式的有效性的高低，這五種方式是：
1.一致意見法，即面對(duì)面的討論，直到形成所有成員都接受的意見。
2.辯證法，即要求群體成員討論可能導(dǎo)致判斷偏差的因素。
3.獨(dú)裁者法（也稱最佳成員技術(shù)），即群體面對(duì)面討論選擇出一位成員，他的判斷代表了整個(gè)群體。
4.德爾菲法，即群體成員不直接見面，而是以某種順序循環(huán)匿名提供答案，直到形成一致意見或穩(wěn)定看法（這一技術(shù)的優(yōu)勢(shì)是避免了個(gè)別成員及對(duì)自己的判斷過(guò)于自信的成員壟斷討論）。
5.集體法，即禁止群體成員有任何形式的互動(dòng)，只是把成員們的判斷平均化，得到“群體”判斷（在該研究中，集體技術(shù)僅是缺乏社會(huì)互動(dòng)的簡(jiǎn)單匯總，因而其結(jié)果可作為準(zhǔn)確性的基線水平）。
研究表明，獨(dú)裁方式的準(zhǔn)確性最高，效果最差的是集體法，“德爾菲”法的準(zhǔn)確性也在60%以下。盡管獨(dú)裁的方式準(zhǔn)確性高，但在實(shí)際應(yīng)用中有它的不足，它備受質(zhì)疑的是這樣做不夠民主，這樣大家對(duì)決策結(jié)果的認(rèn)同感會(huì)降低。它不但影響決策結(jié)果的執(zhí)行——例如候選人進(jìn)入公司后有關(guān)人員的配合度可能會(huì)較低，而且也會(huì)降低有關(guān)測(cè)評(píng)師在下一次測(cè)評(píng)活動(dòng)中的積極性。在這種決策模式中，決策者必須具有在該團(tuán)隊(duì)中絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和核心的地位。因此，在實(shí)際的決策過(guò)程中，常常用到另一種群體決策方式，即在決策小組某個(gè)負(fù)責(zé)人的主持下，小組成員進(jìn)行充分的互動(dòng)，最后得出一致意見。如果不能達(dá)成一致，最后由該負(fù)責(zé)人決定。在這個(gè)過(guò)程中，負(fù)責(zé)人應(yīng)該鼓勵(lì)發(fā)言，因?yàn)殚_放性的討論可大幅度提高正確率。
在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克認(rèn)為最好的決策必須從決策者的個(gè)人見解出發(fā)（因?yàn)樵谶@個(gè)位置的管理者有最好的經(jīng)驗(yàn)、視野和信息），但是也需要充分了解不同的信息，參與者應(yīng)該充分討論和發(fā)表意見，找出決策過(guò)程和執(zhí)行過(guò)程中的必要邊界條件，最后由決策者形成最后決策。通用電氣的韋爾奇就比較多地采用這一方式來(lái)進(jìn)行決策。例如他決定并執(zhí)行數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略，在人事方面推行的活力曲線和C類會(huì)議等。華為的任正非在決策時(shí)“向多數(shù)人征求意見，與少數(shù)人商量，最后自己拿主意”，實(shí)際上也是采用了該方式。
通用汽車的斯隆則喜歡第二種方式，每次涉及重大決策時(shí)，通用汽車的高級(jí)主管總是吵得面紅耳赤，而斯隆先生則默不做聲，但是一到關(guān)鍵點(diǎn)，他就會(huì)反問他們是不是問題的重點(diǎn)都考慮清楚了，通過(guò)這樣反復(fù)，最后達(dá)成一致。如果有的時(shí)候討論過(guò)于順利，以至于大家都毫無(wú)爭(zhēng)議地達(dá)成一致，斯隆會(huì)先將該方案擱置，一個(gè)月后再討論時(shí)，大家往往會(huì)發(fā)現(xiàn)那個(gè)方案漏洞頗多，有很多不可行的地方。當(dāng)然，斯隆有時(shí)也會(huì)獨(dú)裁，當(dāng)大家的討論偏離太遠(yuǎn)時(shí)，斯隆就會(huì)斷然拋出個(gè)人的結(jié)論，決策就此形成。但是這種方式，斯隆堅(jiān)持盡量少用。聯(lián)想的柳傳志先生也喜歡這種鼓勵(lì)討論的方式，他總是通過(guò)一次次提問，引發(fā)下屬思考，最終的決策就在這個(gè)過(guò)程中自然產(chǎn)生。盡管以上兩人在決策時(shí)都鼓勵(lì)討論，但毋庸置疑的是，兩人在團(tuán)隊(duì)中都處于領(lǐng)導(dǎo)和核心地位。
需要注意的是，我們?cè)跊Q策過(guò)程中應(yīng)貫徹滿意化原則而非最優(yōu)化原則，一味在測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)上做文章，追求精益求精是不可取的。或許了解下面總結(jié)有助于我們更好地選擇和使用決策方式：
1.群體討論通常會(huì)加強(qiáng)群體已有的傾向（有時(shí)我們把這個(gè)稱為群體極化），這種傾向有時(shí)候是非常極端的，從而會(huì)降低決策的有效性。
2.群體通常比一般個(gè)體的表現(xiàn)要好一些，尤其是在一名指定的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)全體成員發(fā)表見解的情況下。群體討論的優(yōu)勢(shì)在于：有關(guān)決策因?yàn)槌蓡T的參與程度高而易于執(zhí)行，并且如果持續(xù)采取該方式，則群體的整體決策水平會(huì)得到不斷提升，個(gè)人能力也能在其中得到提升。
3.群體中最好的成員通常比群體表現(xiàn)更好（有時(shí)可使用獨(dú)裁者決策方式來(lái)利用這一點(diǎn)）。
4.幾個(gè)人獨(dú)自使用頭腦風(fēng)暴法比群體會(huì)議更為有效。
5.大多數(shù)情況下（除了需要決定誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任組織最高領(lǐng)導(dǎo)人等情況時(shí)），人事決策的最后拍板者應(yīng)該是個(gè)人而非集體民主投票（在公司的決策模式是團(tuán)隊(duì)決策的情況下例外）。
6.人事決策要避免中庸性質(zhì)的平均主義。
文章轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明轉(zhuǎn)自《門窗幕墻英才網(wǎng)》
